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中石化金陵分公司全面預算管理經驗介紹

中石化金陵分公司全面預算管理經驗介紹

以信息化為籠頭,建立和完善的全面預算管理系統

中國石油化工股份有限公司金陵分公司總會計師黃強

一、金陵石化公司簡介

金陵石化成立于1982年1月,由原分屬不同系統的7家工廠組成。1999年9月,公司改制為中國石化集團金陵石油化工有限責任公司。2000年2月,根據中國石化集團整體重組改制要求,公司劃分為上市和非上市兩部分,上市部分以煉油、化肥、熱電主業組建為中國石化股份公司金陵分公司,原油綜合加工能力1350萬噸/年。非上市部分仍然保留,自2007年9月1日起,改組為中國石化集團資產經營管理有限公司金陵石化分公司,擁有每年30萬噸烷基苯、10萬噸苯酐的生產能力,是目前國內最大的洗滌劑原料和苯酐生產基地。

2007年,公司整體利潤達11.62億元,首次突破10億元大關。2009年,公司整體實現銷售收入528.65億元,利稅達166.19億元,首次突破百億元大關,稅前利潤達22.21億元,創歷史最好紀錄。多年以來,公司銷售收入和上繳稅金在江蘇省始終名列前茅。

二、全面預算管理歷程

在市場經濟體制下,企業追求的是價值最大化,其底限就是必須盈利。全面預算管理是幫助實現企業目標的重要手段,是為數不多的能把企業所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一,是通過把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算,并將預算作為控制各項業務和考核績效的依據,以此協調各部門、各單位和各環節的業務活動,減少彼此之間可能出現的各種矛盾和沖突,保持經濟活動目標的一致性,取得盡可能大的經濟效益。基于上述認識,我們實施了全面預算管理。

多年的全面預算管理實踐告訴我們,既要重視預算管理理論研究,積極應用于實際工作中,更要想方設法,讓各個部門、每名員工自覺參與到預算管理工作中來,現代信息技術的不斷發展,為我們在這方面的工作提供了極大的幫助。正是借助信息技術手段,我們把公司內部采購、生產、銷售等各環節、各部門的目標統一起來,構建了一套充分反映全面預算管理思想的日常管理工作系統,通過日常操作和使用,讓各級領導、員工關心預算管理、了解預算管理、參與預算管理,為最終實現目標利潤奠定了堅實的基礎。

回顧我們實行全面預算管理的歷程,可以分為四個階段。

1.起步階段

金陵石化的全面預算管理工作(Total Budget Management,簡稱TBM)始于1997年,是煉油系統內開展預算管理較早的企業之一。雖然起點較早,但初期由于管理體制不順和信息化手段缺乏等原因,工作量大且效率低,預算控制一直不深入,管理效果不明顯。但經過前4年的實踐,領導和員工的觀念開始轉變,逐漸體會到全面預算管理的好處,思想上也由抵觸、觀望到初步接納。

2.完善階段

2001年11月,公司開始改革管理體制,改變原來煉油板塊的二級管理變為一級管理,公司機關也移至生產一線。借助公司“扁平化”體制改革的契機,在公司一把手親自主持下,健全了全面預算管理組織體系和責任體系,特別深化了專業預算,構建了橫向到處室、縱向到車間的縱橫交錯的預算網絡。

與此同時,隨著全面預算管理的理念逐步深入人心,我們與各業務部門的專業人員以及信息技術人員一起聯合攻關,開發了公司的全面預算管理信息系統(TBM系統),編制了統一的

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